En el ámbito corporativo, al alcanzar una cierta edad, surge una pregunta no expresada abiertamente: «¿Y ahora qué?». Esta inquietud se manifiesta en la búsqueda de nuevos talentos que excluyen a los profesionales mayores, promociones que favorecen a candidatos más jóvenes o sugerencias para considerar la jubilación. El mensaje implícito es claro: se ha alcanzado el límite de lo que se puede ofrecer, y es hora de hacer un paso al costado. Sin embargo, este pensamiento ignora un recurso invaluable en nuestra sociedad: la experiencia.
El problema no radica en cumplir 50 o 60 años, sino en que aún se evalúa la trayectoria profesional bajo un modelo que ha quedado obsoleto. Durante años, se ha concebido la vida laboral como una secuencia lineal: estudiar, trabajar, ascender y eventualmente jubilarse. Este enfoque ha sido desmantelado por autores como Lynda Gratton y Andrew Scott en su obra The 100-Year Life, donde proponen que la vida actual, más longeva, requiere múltiples transiciones y aprendizajes, desafiando la tradicional división entre educación, trabajo y retiro.
Mientras el mercado laboral mantiene una preferencia por la juventud, buscando rapidez y adaptabilidad, muchas organizaciones olvidan que una empresa también necesita criterios sólidos, memoria histórica y relaciones interpersonales. La experiencia acumulada a lo largo de los años puede ser un activo valioso, siempre y cuando se transforme en juicio y no se convierta en nostalgia. El economista Arthur Brooks sugiere en From Strength to Strength que, con el tiempo, las habilidades relacionadas con la rapidez pueden perder relevancia, mientras que las capacidades de integración, enseñanza y reconocimiento de patrones cobran mayor importancia.
Para llevar a la práctica esta reinvención, es fundamental realizar ciertos movimientos. Primero, es necesario desvincular la identidad del título laboral. Muchos profesionales definen su valía según el puesto que ocupan, pero es vital reconocer que uno es un conjunto de habilidades transferibles, útiles en diversas organizaciones, desde pymes hasta ONGs.
En segundo lugar, se propone la polinización cruzada. La reinvención no implica refugiarse en un pasado glorioso, sino colaborar con generaciones más jóvenes. Chip Conley define al «modern elder» como alguien que combina experiencia con curiosidad, creando una organización multigeneracional que se convierte en una ventaja competitiva.
Por último, Herminia Ibarra enfatiza que las transiciones profesionales no se logran solo a través de la reflexión, sino mediante la experimentación. La reinvención puede comenzar con acciones pequeñas, como ofrecer clases, asesorar startups o participar en proyectos temporales, lo que permite descubrir qué facetas de uno mismo siguen activas.
Las empresas también deben asumir su parte de responsabilidad. No pueden reclamar diversidad mientras desechan talento por la edad. El edadismo, aunque menos visible que otras formas de discriminación, tiene un impacto profundo en la dinámica laboral. Algunas organizaciones, al no encontrar talento, terminan por expulsar a aquellos que poseen un conocimiento valioso.
Es crucial que los profesionales mayores también se actualicen y enfrenten la realidad del mercado. La antigüedad no garantiza relevancia, y todos, independientemente de la edad, deben estar dispuestos a aprender y adaptarse. La discusión no debería centrarse en cómo retirarse del mercado, sino en cómo redefinir la contribución profesional, favoreciendo menos jerarquía y más influencia.
En conclusión, alcanzar los 50 o 60 años no debe verse como un final, sino como un nuevo comienzo basado en la experiencia acumulada. Esta perspectiva puede ser transformadora y beneficiosa tanto para los individuos como para las organizaciones en las que trabajan.
Fuente: La Nación
